{"id":49505,"date":"2013-01-21T00:00:00","date_gmt":"2013-01-21T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/www.fondazionepirelli.org\/fondazione-pirelli\/imparare-e-vincere-collaborando-si-puo\/"},"modified":"2019-05-27T15:02:08","modified_gmt":"2019-05-27T15:02:08","slug":"imparare-e-vincere-collaborando-si-puo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.fondazionepirelli.org\/it\/cultura-dimpresa\/imparare-e-vincere-collaborando-si-puo\/","title":{"rendered":"Imparare e vincere collaborando, si pu\u00f2"},"content":{"rendered":"<p>Non \u00e8 pi\u00f9 il tempo del filosofico \u201cpiccolo \u00e8 bello\u201d, ma certamente quel concetto ha ancora qualche significato utile. Anche nelle grandi realt\u00e0 industriali. Basta non farsi prendere eccessivamente dalla filosofia ma dare ascolto alla pratica e all\u2019osservazione. Partendo, come fa per esempio <strong>Amy C. Edmondson<\/strong> (della Harvard Business School), da una serie di indagini empiriche in realt\u00e0 diverse: dalla Toyota alla GM, dalla sanit\u00e0 USA all\u2019IRS, passando dai fallimenti di \u201cimprese\u201d come il salvataggio impossibile dei minatori in Cile alla tragedia dello Shuttle Columbia.<\/p>\n<p>Il suo \u201c<strong>Teaming. How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy<\/strong>\u201d dimostra che le organizzazioni prosperano, o non riescono a prosperare, in base a quanto bene i piccoli gruppi lavorano al proprio interno e fra di loro. Che non \u00e8 una banalit\u00e0, ma un\u2019indicazione operativa spesso difficile da mettere in pratica. Perch\u00e9 i gruppi, le squadre che compongono ogni organizzazione, non imparano naturalmente a collaborare.<\/p>\n<p>Il libro per\u00f2 \u00e8 scritto da una professoressa americana di management \u2013 pratica e concreta -, pensando anche a chi deve gestire i gruppi e farli lavorare fra di loro. Nel testo \u00e8 cos\u00ec possibile trovare la spiegazione chiara di come la psicologia individuale e organizzativa, la realt\u00e0 delle gerarchie, le differenze culturali possano impedire il successo d\u2019impresa. E nel volume si ritrovano anche concetti importanti da \u201cmetabolizzare\u201d nella realt\u00e0 quotidiana della gestione d\u2019impresa. Secondo Edmondson, per esempio, per massimizzare l&#8217;apprendimento, sono necessari anche il conflitto e il fallimento. Per questo nel testo sono descritti i fattori che impediscono una collaborazione efficace negli ambienti di lavoro, come la paura interpersonale, le credenze irrazionali circa il fallimento, il cosiddetto \u201cpensiero di gruppo\u201d, le dinamiche di potere fra gli individui e l\u2019accaparramento informazioni. E i leader \u2013 \u00e8 l\u2019indicazione che emerge da tutto il volume -, possono colmare le lacune attraverso la comprensione dell&#8217;esistenza di questi ostacoli, modificando anche il loro stile di leadership per sostenere e facilitare il lavoro dei gruppi.<\/p>\n<p>Ma uno dei passaggi pi\u00f9 significativi dell\u2019intero volume spiega che la \u201cmoneta del futuro\u201d \u00e8 la capacit\u00e0 di generare idee per risolvere problemi e che la \u201ccollaborazione \u00e8 il modo per sviluppare, implementare e migliorare quelle idee\u201d.<\/p><p><strong>Teaming<\/strong><\/p>\n<p><strong>How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy\u00a0<\/strong><\/p>\n<p>Amy C. Edmondson<\/p>\n<p>Jossey-Bass, 2012<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Non \u00e8 pi\u00f9 il tempo del filosofico \u201cpiccolo \u00e8 bello\u201d, ma certamente quel concetto ha ancora qualche significato utile. Anche nelle grandi realt\u00e0 industriali. 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