{"id":49959,"date":"2014-11-24T00:00:00","date_gmt":"2014-11-24T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/www.fondazionepirelli.org\/fondazione-pirelli\/manager-alla-mozart-tutto-genio-e-carisma-o-metodico-alla-salieri-meglio-pensare-al-gioco-di-squadra\/"},"modified":"2019-05-21T16:19:15","modified_gmt":"2019-05-21T16:19:15","slug":"manager-alla-mozart-tutto-genio-e-carisma-o-metodico-alla-salieri-meglio-pensare-al-gioco-di-squadra","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.fondazionepirelli.org\/it\/cultura-dimpresa\/manager-alla-mozart-tutto-genio-e-carisma-o-metodico-alla-salieri-meglio-pensare-al-gioco-di-squadra\/","title":{"rendered":"Manager alla Mozart, tutto genio e carisma, o metodico alla Salieri? Meglio pensare al gioco di squadra"},"content":{"rendered":"

Che tipo di manager serve, in tempi di cos\u00ec intensi cambiamenti? \u201cWall Street stronca Mozart<\/strong>, al comando in azienda meglio Salieri<\/strong>\u201d, scrive Ettore Livini su \u201cla Repubblica\u201d (5 novembre), sintetizzando cos\u00ec una ricerca della Harvard Business Review<\/strong> che sostiene \u00a0che sia oramai al tramonto la figura dell\u2019innovatore di genio, leader trascinatore forte di una grande carica di \u201cintelligenza emotiva<\/strong>\u201d (alla Steve Jobs, per capirci), per lasciare invece spazio a gestori di processi complessi, a ingegneri in grado di guidare sistemi aziendali con grande concretezza, determinazione, linearit\u00e0 di sviluppo. E\u2019, appunto, \u201cla vendetta di Salieri\u201d, come nota Herminia Barra, docente all\u2019Insead di Parigi, rivalutando il ruolo d\u2019un musicista abile compositore ed esecutore, grigio ma metodico e rassicurante, messo per\u00f2 in ombra, nella Vienna dei primi dell\u2019Ottocento, dal genio stravolgente di Mozart. In altri termini, adesso serve meno carisma e pi\u00f9 metodo<\/strong>. \u201cE non a caso 24 dei 100 manager pi\u00f9 redditizi d\u2019America \u2013 calcola la Harvard Business Review \u2013 sono ingegneri, magari meno spumeggianti dei loro predecessori creatori d\u2019impresa ma capaci di un approccio pragmatico e pratico che determina bilanci in forte utile e piace tanto agli azionisti\u201d.<\/p>\n

\u201cIl leader gestisce il potere, il manager l\u2019organizzazione\u201d, ha sempre sostenuto, come regola di guida aziendale, Jack Welch,<\/strong> ex numero uno d\u2019una grande multinazionale Usa come General Electric, a lungo riferimento per ogni buon manager. Conferma James Citrin, ai vertici di Spencer & Stuart, una delle principali societ\u00e0 di \u201ccacciatori di teste\u201d: \u201cIl tempo della retorica rivoluzionaria \u00e8 finito, oggi vanno per la maggiore gli ingegneri capaci di risolvere i problemi con la logica e il \u2018pensiero architettonico\u2019\u201d, una costruzione ordinata di processi, relazioni, competenze.<\/p>\n

Sar\u00e0 davvero cos\u00ec, pure in Italia? La cultura manageriale ha sempre risentito, anche in Europa, della forte influenza Usa (in grado di costruire nel tempo, grazie anche a un tipo di capitalismo da \u201cpublic company\u201d, una sofisticata e ricca teoria della gestione aziendale, ma anche una generica retorica). Quello italiano, per\u00f2, nel bene e nel male, \u00e8 un capitalismo ancora con forte impronta familiare. E con un\u2019originale mescolanza di azionisti-gestori eredi della famiglia del fondatore (caratteri eretici, forti, spregiudicatamente innovativi, \u201cmozartiani\u201d) e di manager forti d\u2019una cultura tutta italiana della bellezza, della complessit\u00e0, della \u201cresilienza\u201d (l\u2019intelligente adattabilit\u00e0).<\/p>\n

Vale forse la pena, dunque, sottrarsi alle formule made in Usa. Ricordarsi che anche nel mondo delle imprese si continua ad avvertire il fascino, tutto euromediterraneo, di Napoleone (\u201cEi fu, anche un manager: univa alla progettazione la rapidit\u00e0 d\u2019azione, conosceva e motivava le persone, valorizzava la cultura\u201c, nota Ernesto Ferrero su \u201cLa Lettura\u201d del Corriere della Sera, del 2 marzo 2014, sottolineandone la doppia qualit\u00e0 di innovatore e legislatore, dunque di costruttore di nuovi processi e di regolatore del loro sviluppo: un creativo e un ingegnere delle istituzioni). E magari leggere con attenzione un\u2019originale lezione che viene proprio dagli Usa, quella di Walter Isaacson (direttore di \u201cTime\u201d, poi presidente e amministratore delegato della Cnn e adesso presidente dell\u2019Aspen Institute).<\/p>\n

Sua la firma sotto la biografia di Steve Jobs, un best seller internazionale. E sempre sua la firma per “The Innovators: how a Group of Hackers, Geniuses and Geeks created the Digital Revolution<\/strong>\u201d, edito in ottobre da Simon & Schuster e, per l\u2019Italia, da Mondadori. Cosa si sostiene? Che l\u2019innovazione, nel mondo della tecnologia, non dipende da singoli geni ma \u00e8 il risultato di un lavoro d\u2019equipe<\/strong>. \u201cIl nuovo Steve Jobs sar\u00e0 una squadra. Il singolo individuo che produce innovazione \u00e8 un\u2019illusione, il genio funziona collaborando\u201d, ha sintetizzato Serena Danna su \u201cLa Lettura\u201d del Corriere della Sera (12 ottobre 2014). A conferma, ecco il parere di Keith Sawyer, professore d\u2019innovazione e creativit\u00e0 alla North Carolina University. \u201cQuando collaboriamo, la creativit\u00e0 si diffonde tra le persone e funziona meglio: il tutto \u00e8 molto di pi\u00f9 della somma delle singole parti\u201d.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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