{"id":50116,"date":"2014-06-16T00:00:00","date_gmt":"2014-06-16T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/www.fondazionepirelli.org\/fondazione-pirelli\/ecco-le-qualita-del-manager-ideale-etica-ironia-e-capacita-di-coinvolgere\/"},"modified":"2019-05-21T14:46:14","modified_gmt":"2019-05-21T14:46:14","slug":"ecco-le-qualita-del-manager-ideale-etica-ironia-e-capacita-di-coinvolgere","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.fondazionepirelli.org\/it\/cultura-dimpresa\/ecco-le-qualita-del-manager-ideale-etica-ironia-e-capacita-di-coinvolgere\/","title":{"rendered":"Ecco le qualit\u00e0 del manager ideale: etica, ironia e capacit\u00e0 di coinvolgere"},"content":{"rendered":"

Quali sono le dieci qualit\u00e0 del manager ideale? La passione giornalistica per le classifiche ha portato il \u201cCorriere della Sera\u201d (13 giugno,a \u00a0firma di Iolanda Barera<\/strong>) a sondare alcuni esperti di grandi business school internazionali, dalla Sa\u00efd della Oxford University a Hec di Parigi. Il risultato? Ai primi posti, nella ideale hit parade delle buone attitudini, ci sono \u201cumilt\u00e0, etica e senso dell\u2019umorismo<\/strong>\u201d. Valori importanti. Che dicono come siano cambiate le regole della leadership anche nel mondo economico e come, alle inclinazioni al comando, vadano aggiunte \u2013 e con grande rilievo \u2013 quelle alla critica e alla costruzione del consenso. Nell\u2019elenco, infatti, \u201cla capacit\u00e0 di guardarsi dentro con onest\u00e0\u201d ha una priorit\u00e0 sulla tanto propagandata \u00a0\u201cvision\u201d, perch\u00e9 \u201cprima di sapere dove vuoi condurre la tua squadra, la tua azienda, devi avere ben chiaro in mente chi sei. Se non conosci bene te stesso non puoi gestire gli altri\u201d, spiega Peter Tufano<\/strong>, rettore della Sa\u00efd (applicazione aziendalistica del \u201cconosci te stesso\u201d, il motto scritto sul frontone del tempio di Apollo a Delfi, caro ai pi\u00f9 saggi filosofi greci). Dunque, consapevolezza critica e naturalmente autocritica (ecco il senso dell\u2019umilt\u00e0), senso di responsabilit\u00e0 e, contemporaneamente, curiosit\u00e0 (attitudine a fare e farsi domande, a voler accogliere la sfida di quel che non si sa o ancora non si capisce) e lungimiranza per \u201ccapire il contesto\u201d.<\/p>\n

I mercati sono volatili, gli ambienti economici mutevoli, i fattori che influenzano i comportamenti e le scelte economiche legati non solo a un razionale calcolo di interessi, ma a una lunga e spesso contraddittoria serie di dati psicologici, desideri, aspettative, emozioni. E le differenze di culture, attitudini, orientamenti sono accentuate dall\u2019incrocio di pi\u00f9 elementi, in contesti multinazionali. Dunque, ecco la necessit\u00e0 di una profonda e sincera attitudine a mettersi in gioco, imparare a dialogare (il che vuol dire anche saper ascoltare, prima ancora che provare a convincere), sapere confrontare e incrociare competenze diverse.<\/p>\n

Provare, sbagliare, ricominciare. La filosofia della scienza, lungo il corso del Novecento, ci ha insegnato che la ricerca procede per \u201cfalsificazioni\u201d ed \u201cerrori\u201d da cui ripartire (ecco l\u2019importanza, per un buon manager, di leggere o comunque rileggere attentamente la lezione di Karl Popper). E dunque \u00e8 necessario rifuggire dai pensieri dogmatici, da vecchie tendenze autoritarie prive di autorevolezza, dal fastidio per le critiche, anche ruvide, che vengano dai propri collaboratori, dai membri della propria squadra. Il capo non ha \u201csempre ragione\u201d perch\u00e9 \u00e8 il capo, ma la sua leadership si poggia proprio sull\u2019attitudine a ascoltare, ammettere l\u2019errore e il torto, fare una nuova sintesi e ricominciare da capo. L\u2019infallibilit\u00e0 non \u00e8 pi\u00f9 una virt\u00f9 (e d\u2019altronde, il geniale sarcastico Leo Longanesi, quando aveva coniato lo slogan \u201cil Duce ha sempre ragione\u201d, aveva messo consapevolmente in piedi un gigantesco sberleffo, che per\u00f2 purtroppo fu preso come una cosa seria).<\/p>\n

Serve dunque anche una buona dose di ironia, un pensiero lieve, umoristico e non retorico anche con le cose pi\u00f9 importanti. E un forte senso di \u201cetica e responsabilit\u00e0 sociale\u201d. Per conquistare, difendere e rinnovare autorit\u00e0 e legittimazione, per dare nuova forza alla leadership. \u201cOggi i manager devono essere pi\u00f9 flessibili, soprattutto nei mercati internazionali, pronti ad aggiustare la traiettoria delle proprie scelte o addirittura a cambiare direzione\u201d, sostiene Tufano, della Sa\u00efd. Essere \u201cresilienti\u201d (adattabili ai cambiamenti), se vogliamo usare una formulazione cara alla cultura d\u2019impresa italiana e pi\u00f9 volte richiamata in questo blog.<\/p>\n

Una \u201cleadership convocativa<\/strong>\u201d, per usare l\u2019espressione di sintesi del sociologo Francesco Morace<\/strong>, ovvero una capacit\u00e0 di guida fondata sul paradigma \u201ctrust & sharing\u201d e cio\u00e8 sull\u2019impegno non solo \u201ca lanciare una visione\u201d (mestiere storico dell\u2019imprenditore, strutturalmente innovativo) ma anche e soprattutto a sollecitare l\u2019interesse delle persone, la loro collaborazione, la partecipazione responsabile. Una vera e propria \u201ccatena della fiducia\u201d, di cui si \u00e8 per esempio discusso, nei giorni scorsi, alla Fondazione Pirelli, durante la XIX Conferenza degli Amici di Aspen<\/strong>, presieduta da Beatrice Trussardi<\/strong> e dedicata a \u201cIl nuovo imprenditore: internazionale, aperto al rischio, capace di comunicare\u201d. Una sfida di leadership, appunto.<\/p>\n

Servono dunque attitudini al comando. Ma soprattutto capacit\u00e0 di guida, con l\u2019influenza, l\u2019esempio, il coinvolgimento. \u201cNon pretendere che le persone facciano questo o quello, ma ottenere che esse vogliano fare\u201d, spiegano Alexander S. Haslam, Stephen D. Reicher e Michael J. Platow in \u201cPsicologia del leader \u2013 Identit\u00e0, influenza e potere\u201d, un bel libro pubblicato di recente da Il Mulino con una stimolante prefazione \u00a0di George A. Akerlof, premio Nobel per l\u2019economia.<\/p>\n

Una leadership \u201cidentitaria\u201d, appunto. Fondata su quattro pilastri: \u201cI leader rappresentano<\/strong> il gruppo che ambiscono guidare, sono paladini<\/strong> dei suoi interessi, esercitano la loro influenza facilitando l\u2019identit\u00e0 del gruppo<\/strong> e il coinvolgimento collettivo, realizzano concretamente tale identit\u00e0 mobilitando le energie disponibili<\/strong> verso risultati di valore condiviso\u201d. \u00a0Un nuovo tipo di carisma, una nuova cultura della responsabilit\u00e0. Comandare, coinvolgere, indicare la strada e farsene interpreti coerenti (ma non ostinati e fanatici). E, naturalmente, sorridere.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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