La crisi pu\u00f2 far bene alle imprese. E\u2019 un pungolo a cambiare, una spinta ad evolvere. Certo, occorre saperla affrontare, avere in se\u2019 le risorse per superarla. Una crisi non \u00e8 uno scherzo. Pu\u00f2 cambiare molto dell\u2019impresa, forse non tutto. E\u2019 necessario allora capire come un forte periodo di difficolt\u00e0 possa risolversi in qualcosa che serva al rilancio, alla ripartenza dell\u2019attivit\u00e0 produttiva. Mantenendo ci\u00f2 che seve, cambiando ci\u00f2 che \u00e8 vecchio. Alla base, c\u2019\u00e8, come sempre negli appuntamenti cruciali di un\u2019organizzazione, la necessit\u00e0 di una cultura \u2013 in questo caso del produrre -, in grado di reagire e di far fare il salto che occorre.<\/p>
\u201cTeorie e Modelli di Corporate Governance: un\u2019analisi delle Top 500 imprese padovane\u201d, tesi di Natalia Farima presso il Corso di Laurea Economia e Management dell\u2019Universit\u00e0 di Padova, fotografando che cosa \u00e8 accaduto, di fronte all\u2019ultima recente crisi, in una delle aree di pi\u00f9 eccellente industrializzazione italiana. Il lavoro parte esattamente dalla considerazione fatta poc\u2019anzi: \u201cUna crisi rappresenta, in qualsiasi momento ed ambito si verifichi, un momento di riflessione, di studio, di analisi e di ricerca di soluzioni e innovazioni\u201d.<\/p>
Farima poi spiega: \u201cEssendo state le imprese a subire gli effetti pi\u00f9 devastanti della crisi, per quelle che in un modo o nell\u2019altro l\u2019hanno attraversata, in questi anni \u00e8 cominciato un processo di introspezione e innovazione coinvolgendo ogni loro aspetto: la struttura, la catena del valore, il processo produttivo, la gestione dei nuovi canali di marketing e non per ultimo i loro sistemi di governance. Aspetti che prima delle crisi sembravano marginali e con necessit\u00e0 non immediate di intervento, ad un certo punto diventano elementi il cui sviluppo e gestione risultano improcrastinabili. I sistemi di governance per i quali si riteneva che la legislazione fosse pi\u00f9 che adeguata e sufficiente, diventano improvvisamente superati, non sufficientemente trasparenti e non adeguati a gestire l\u2019impresa in un momento di crisi sia interna che esterna\u201d. Pu\u00f2, appunto, cambiare tutto: l\u2019orizzonte esterno, le dinamiche interne, la stessa intima cultura d\u2019impresa aziendale. Resiste ed emerge chi ha insiti i germi dell\u2019innovazione e della crescita.<\/p>
Dopo un\u2019ampia introduzione \u00a0teorica sui sistemi di governance, Farima quindi analizza ci\u00f2 che \u00e8 avvenuto nelle piccole e medie imprese padovane sondando l\u2019evoluzione delle pi\u00f9 importanti pescando i dati da AIDA, la banca dati che contiene informazioni finanziarie, anagrafiche e commerciali di oltre 20mila societ\u00e0 di capitali italiane. I numeri poi sono stati organizzati per delineare una fotografia dell\u2019assetto della PMI padovana, e per comprenderne le peculiarit\u00e0 soprattutto per quanto riguarda il loro attrezzarsi di fronte ai mutamenti del mercato e del contesto istituzionale.<\/p>
La conclusione per\u00f2 \u00e8 aperta.<\/p>
Spiega Farima che \u00e8 ancora difficile individuare \u201cschemi o modelli che spieghino la struttura del (\u2026) sistema di governance\u201d delle PMI. \u00a0Ma c\u2019\u00e8 un elemento che predomina su tutto e cio\u00e8 la \u201cla presenza dell\u2019imprenditore che permea ancora, nella maggior parte dei casi, qualsiasi strato della gestione, con l\u2019impossibilit\u00e0 da parte di chiunque di affermare a priori se sia un bene o un male\u201d.<\/p>