In rete si lavora meglio e si innova di più, si crea più efficienza, si distribuisce il rischio. Anzi, l’innovazione nasce più facilmente quando si riesce a colloquiare in tutte le direzioni. Nell’ambito dell’industria, questi concetti sono diffusi da tempo ma non ancora totalmente messi in pratica. Anche se negli ultimi anni, le aziende si sono sempre più allontanate dal modello gerarchico e integrato di supply chain in favore di reti interorganizzative più frammentate, costituite da collaborazioni strategiche con unità esterne. Ne sono esempi i tanti casi in settori come quelli dell’auto, del tessile e dell’abbigliamento, dell’alimentare, delle manifatture particolari come quelle della rubinetteria, della meccanica fine, dell’elettronica applicata. 

 

Ma l’economia reale sorprende sempre la teoria. Alcune ricerche empiriche, per esempio, mostrano come l’approccio “a rete” si stia ora diffondendo anche in contesti in cui giocano un ruolo centrale le tecnologie digitali, che consentono di lavorare abbattendo le tradizionali barriere temporali, spaziali e funzionali. E proprio da questi comparti stanno arrivando, di ritorno, indicazioni utili per le imprese manifatturiere che per prime avevano sperimentato determinate soluzioni.

 

Per capire cosa sta accadendo, è possibile leggere “Digital Business Strategy and Value Creation: Framing the Dynamic Cycle of Control Points” di Margherita Pagani (del Dipartimento di Marketing dell’Università Bocconi), in corso di pubblicazione su MIS Quarterly. Pagani parte dallo studio, prima teorico e poi sul campo, dell’evoluzione dell’organizzazione produttiva dell’industria europea ed americana del broadcasting per arrivare a conclusioni che possono interessare l’intero ambito industriale. Lo studio dei casi e i dati empirici, anzi, arriva a individuare tre differenti costellazioni di punti di controllo, cioè specifiche configurazioni mediante le quali le transazioni necessarie alla fornitura di un servizio sono effettuate: una verticale, una struttura a rete e una basata su una piattaforma multilaterale. Ma non solo. La ricerca, infatti, dimostra come, spinte dal mercato e dalla tecnologia, le imprese per sopravvivere debbano imparare a sfruttare anche i cosiddetti “elementi di rottura” – cioè quegli elementi innovativi, quei salti di percorso, quegli scarti di direzione che causano la frantumazione degli equilibri preesistenti in un’organizzazione e che possono distruggerla oppure ricrearla -, oltre che imparare a comunicare meglio al loro interno e fra di loro.

 

Digital Business Strategy and Value Creation: Framing the Dynamic Cycle of Control Points

Margherita Pagani

MIS Quarterly, 2013

26/02/2013