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Le buone imprese e l’attenzione per il dubbio e l’ascolto, secondo l’esempio di Farinetti (Eataly)

In tempi di crisi, incerti, agitati da grandi trasformazioni, c’è chi va in cerca di “modelli”, di indicazioni più o meno sicure su come tenere in piedi le imprese. E ci si affida ai manuali, ai libri di management sul “come fare”, sulle “regole di successo”, sulle storie d’imprenditori e di manager da emulare (una tendenza diffusa, la manualistica, nella cultura d’impresa di stampo anglosassone). Ma, appunto in tempi di crisi, letti come carichi di pericoli ma anche d’opportunità, c’è chi invece si concentra sull’idea che l’anima di fondo del vero imprenditore sia eccentrica rispetto ai luoghi comuni e alle tendenze diffuse, anticonformista, perfino un po’ eretica (un’attitudine molto stimolante, nella cultura d’impresa italiana) e dunque, piuttosto che cercare rifugio nel porto apparentemente sicuro dei “modelli”, preferisce parlare, anche provocatoriamente, di “antimodelli”. Come fa Oscar Farinetti, forte del successo internazionale della sua Eataly e pronto a  rimettere in discussione (lo fa su “CorrierEconomia” di lunedì 27 ottobre) vecchie cattive abitudini e tradizionali atteggiamenti di gestione aziendale. Una storia, dunque, da ascoltare.

“Meglio avere più dubbi che certezze”, sostiene Farinetti. E spiega: serve un mix di leggerezza, velocità e determinazione nel raggiungere gli obiettivi, ma prima bisogna fermarsi a pensare e a capire cosa sta davvero cambiando e come. “La determinazione nel raggiungere l’obiettivo è condizione essenziale, ma non  sufficiente. Deve infatti essere accompagnata dalla capacità di ascolto degli altri e dalla predisposizione a cambiare idea”. Più dubbi e meno certezze precostituite, dunque. Abitudine a mettersi in discussione, ad avere una mente aperta, a saper giocare le carte del “contagio delle idee” e quindi dell’attenzione e della valorizzazione delle opinioni altrui, ma anche quelle dell’ironia, del distacco critico (ne abbiamo già parlato, in altri blog sulla cultura d’impresa). E impegno a costruire una leadership fondata sull’autorevolezza e non sull’autorità formale, sulla persuasione, sullo sguardo critico e poi sulla responsabilità delle scelte.

C’è una seconda grande indicazione, su cui riflettere. Valorizzare il saper fare, naturalmente. Ma concentrarsi pure sul saper raccontare. La produzione di qualità. E l’attenzione ai bisogni dei consumatori, alle loro personalità: “C’è un enorme contrasto da colmare tra le nostre ricchezze e la totale mancanza di attitudine a valorizzarle. Manca l’inclinazione al marketing”.

Fare impresa individuando e gestendo bene le priorità. Ma anche “saper gestire l’imperfezione” perché da lì nascono “cose nuove”, non prodotti standardizzati mass market (sui grandi volumi l’industria italiana è perdente, sulle nicchie pur ampie e soprattutto ad alto valore aggiunto invece è spesso imbattibile). L’Italia, insiste Farinetti, guardando soprattutto all’industria agroalimentare, è il paese con il più alto tasso di biodiversità. Un’arma vincente, sui mercati internazionali. “La bio-differenza ha creato spontaneamente una grande rete di piccole e medie imprese che, se mettessero a fattor comune gli sforzi e la distribuzione, potrebbero arrivare negli Usa, affamati di peculiarità del cibo made in Italy”. Dunque, “pensare locale e agire locale”. E costruire una narrazione non solo e non tanto del prodotto, ma dell’intero Paese, “perché il prodotto è un mix di tecnologia e storia”.

Sfida impegnativa, vista così. Ma possibile. Molto più opportuna, comunque, proprio per un paese così composito e complesso come l’Italia, dei modelli anglosassoni. Con un ultimo avvertimento, alla Farinetti: “Non arrendersi mai”. Ma con una flessibile intelligenza critica: “Mettere l’energia verso il difficile ma non perdere tempo con l’impossibile”.